Prestationsstyrning

18 juli 2019

Upptäck:

  • Vad är prestationsstyrning?
  • Varför är det viktigt med prestationsstyrning?
    • Betydelsen av resultatstyrning
    • Syfte och mål med resultatstyrning
    • Fördelarna med resultatstyrning
  • 15 Best Practices för resultatstyrning av anställda
  • 5 Verkliga exempel på resultatstyrning
  • Vad är skillnaden mellan resultatstyrning och resultatbedömningar?

Organisationer förstår alltmer att deras ledningssystem måste föras in i 2000-talet om de ska vara konkurrenskraftiga på den nuvarande marknaden.

Forskning visar att tidigare system, till exempel årliga bedömningar, är föråldrade och kan till och med bidra till att minska medarbetarnas engagemang och motivation. Mot bakgrund av detta vänder sig fler företag än någonsin tidigare till prestationsstyrning.

Detta dynamiska och strategiska tillvägagångssätt för att utveckla förbättrade prestationer hos anställda vinner mark i stora och små företag, inklusive många Fortune 500- och branschledande organisationer.

Vad är prestationsstyrning?

Performationsstyrning är ett strategiskt tillvägagångssätt för att skapa och bibehålla förbättrade prestationer hos anställda, vilket leder till en ökning av företagens effektivitet.

Genom att fokusera på utveckling av anställda och anpassning av företagets mål till lagets och individens mål kan cheferna skapa en arbetsmiljö som gör det möjligt för både anställda och företag att blomstra.

Baserat på definitionen av prestationsstyrning byggs ett system upp inom en organisation för att mäta och förbättra prestationen hos människorna i organisationen.

I praktiken innebär prestationsstyrning att ledningen konsekvent arbetar för att utveckla sina anställda, sätta upp tydliga mål och erbjuda konsekvent återkoppling under hela året.

I motsats till andra system för att granska de anställdas prestationer, t.ex. årliga prestationsbedömningar, är hantering av de anställdas prestationer en mycket mer dynamisk och engagerad process med bättre resultat.

För personalavdelningen är prestationsstyrning ett viktigt system för att ta in, utveckla och behålla de anställda, samt för att granska deras prestationer.

Det blir alltmer uppenbart att ett system med årliga prestationsbedömningar inte på ett effektivt sätt engagerar de anställda, misslyckas med att konsekvent fastställa och uppfylla företagets mål och resulterar inte i en stark förståelse för de anställdas prestationer.

Varför är resultatstyrning viktigt?

I alla organisationer, oavsett storlek, är det viktigt att förstå vad de anställda gör, hur de gör det och varför de gör det.

Om det inte finns ett system för att definiera roller, förstå individuella styrkor och svagheter, ge feedback, utlösa interventioner och belöna positivt beteende är det mycket svårare för chefer att effektivt leda sina anställda.

Smarta organisationer kopplar ihop sin prestationsstyrning med en process för incitamentshantering. De två systemen har mycket gemensamt, från att definiera roller och sätta upp mål till att granska och belöna medarbetarnas beteende, och som sådana fungerar de mycket bra när de drivs samtidigt. Att använda incitamentsstyrning innebär också att det viktiga steget ”belöning” i prestationsstyrningen görs på rätt sätt.

Vikten av prestationsstyrning

Talentstyrning är en viktig del av varje organisation. Tre av de största problemen som organisationer står inför är:

  • att hålla anställda engagerade
  • att behålla talanger
  • att utveckla ledare inifrån

Det är dessa problem som performance management mycket effektivt riktar in sig på.

1. Att hålla de anställda engagerade

Att hålla de anställda engagerade är ett fokus för varje ledningsgrupp. I ett system med årliga bedömningar skulle målen ges i början av året och sedan återbesökas 12 månader senare för att se om de har uppnåtts. Denna långa tidsperiod utan återkoppling eller kontroll är en nästan säker engagemangsdödare.

I själva verket skulle 94 % av de anställda föredra att deras chef ger dem återkoppling och utvecklingsmöjligheter i realtid, och 81 % skulle föredra minst kvartalsvisa kontroller med sin chef, enligt Growth Divide Study.

Studier visar att anställda klarar sig bäst med återkoppling månadsvis eller kvartalsvis, med regelbundna check-ins som fungerar som en zon för att lösa problem, justera mål vid behov och för att uppdatera sitt fokus på målet. Faktum är att företag där de anställda träffas för att se över målen kvartalsvis eller oftare har nästan 50 % högre sannolikhet att ha ekonomiska resultat över genomsnittet.

När de anställda tillfrågades hade de vissa negativa känslor för ett system med årliga bedömningar:

  • 62 % av de anställda anser att deras prestationsbedömning var ofullständig
  • 48 % kände sig inte bekväma med att ta upp frågor med sin chef mellan prestationsbedömningarna
  • 61 % anser att processen är föråldrad
  • 74 % anser att de skulle effektivare med mer frekvent återkoppling
  • 68 % av cheferna får inte reda på medarbetarnas problem förrän vid resultatbedömningen

Allt detta innebär en hel del missade möjligheter att lösa problem och öka medarbetarnas prestationer och engagemang.

När medarbetarnas engagemang ökar visar nio viktiga resultatindikatorer på framgångsrika resultat. Sjukfrånvaro, omsättning, krympning, säkerhetsincidenter, patientsäkerhetsincidenter och kvalitetsbrister minskar med minst 25 %, och ofta mer, över hela linjen. Kundupplevelse, produktivitet och lönsamhet visar alla på positiva resultat.

Denna studie, som utfördes av Gallup, genomfördes inom ett brett spektrum av branscher och visar att medarbetarengagemanget är en kritisk faktor, oavsett bransch.

2. Att behålla talangerna

Medarbetare som har frekventa möten med ledningen för att diskutera prestationer, lösa problem och få utbildning har större sannolikhet att stanna kvar i företaget.

Om de anställda ser att deras ledningsgrupp lägger ner arbete på att utveckla dem professionellt, hjälpa dem att lyckas med sina mål och belöna prestationer på en konsekvent basis, så är de mer motiverade att både stanna kvar på företaget och arbeta hårdare.

3. Utveckla ledare inifrån

Denna konsekventa utveckling och partnerskap mellan chefer och anställda gör det möjligt att utveckla ledare inifrån företaget.

Kostnader för rekrytering kan vara extremt höga, liksom kostnader för introduktion och utbildning av nya anställda. Att kunna utveckla ledare inifrån företaget innebär att det redan finns en bevisad kulturell passform med denna person och att utbildningskostnader och resurser som läggs på att utveckla denna person till en tillgång inte går förlorade.

Denna ledarskapsväg fungerar också som en motiverande kraft för de anställda, som kan se att deras hårda arbete kommer att belönas med befordringar och andra förmåner.

Performanceledning skapar också ett behov av att ledningen konsekvent fokuserar på företagets mål och målsättningar och funderar på hur man bäst kan uppnå dem. Denna kontinuerliga omprövning av målen innebär att det är mer sannolikt att de förblir relevanta, eftersom målen justeras mot bakgrund av ny teknik, förändringar på marknaden eller andra faktorer under året.

Enligt Forbes ”genererar företag som fastställer prestationsmål kvartalsvis 31 procent större avkastning från sin prestationsprocess än de som gör det årligen, och de som gör det månadsvis får ännu bättre resultat.’

Syfte och mål med prestationsstyrning

Syftet med prestationsstyrning är att ge både chefer och anställda ett tydligt och konsekvent system att arbeta inom, vilket i sin tur leder till ökad produktivitet.

  • Detta system visar de anställda vägen till framgång, gör det möjligt att mäta prestationer i kombination med återkoppling och erbjuder utbildnings- och utvecklingsmöjligheter.
  • Prestationsstyrning gör det möjligt för ledningen att förstå vad deras anställda gör och spåra framstegen i förhållande till företagets mål samtidigt som man ger konsekvent återkoppling.

Det finns fem huvudmål för prestationsstyrning:

  1. Utveckla tydliga rolldefinitioner, förväntningar och mål
  2. Öka medarbetarnas engagemang
  3. Utveckla ledningens ledarskaps- och coachningskompetens
  4. Öka produktiviteten genom förbättrade prestationer
  5. Utveckla ett program för belöning av prestationer som ger incitament till prestationer

De här målen för prestationsstyrning visar på en tydlig väg från att utveckla mål till att belöna ökade prestationer. Om ett av dessa mål för prestationsstyrning inte görs på ett bra sätt kommer de andra att bli lidande som ett resultat.

Fördelarna med prestationsstyrning

Prestationsstyrning har en mängd fördelar för anställda och chefer, samt för företaget som helhet. Om ett företag framgångsrikt kan skapa en miljö av engagemang där kunderna är lika engagerade som medarbetarna i första linjen är deras resultat ännu bättre.

När organisationer framgångsrikt engagerar sina kunder och sina medarbetare upplever de en 240-procentig ökning av prestationsrelaterade affärsresultat jämfört med en organisation som varken har engagerade medarbetare eller engagerade kunder.
– Gallup

  1. Med väldefinierade roller och prestandastandarder blir rekryteringen en enklare process, eftersom kandidaterna vet vad som förväntas av dem och HR lättare kan förstå om en kandidat passar för rollen.
  2. Dessa väldefinierade roller och standarder underlättar utbildningen, eftersom utbildarna vet exakt vilka områden som måste täckas och vilken information som är oviktig.
  3. En konsekvent utveckling och omprövning av målen säkerställer att organisationen lätt håller jämna steg med de föränderliga marknadskrafterna och reagerar snabbt som helhet, oberoende av organisationens storlek.
  4. Tydliga förväntningar och roller ger medarbetarna förutsättningar att nå målen redan från början, vilket ger en språngbräda till framgång.
  5. Medarbetare som känner att deras företag investerar i deras framgång stannar kvar på företaget, vilket ökar personalbindningen.
  6. Konsistenta återkopplingar och coachning från cheferna leder direkt till ett ökat engagemang hos medarbetarna, samtidigt som utveckling av förmågan att ge bra coachning och återkoppling leder till mer kompetenta chefer.
  7. I takt med att medarbetarna blir mer kompetenta kan de avancera inom företaget, vilket skapar en ledarskapsrörelse.
  8. Produktiviteten kommer att öka tack vare ökat engagemang, tydliga mål och uppgradering av medarbetarna.
  9. Medarbetarna förblir motiverade att prestera långsiktigt, eftersom de belönas ordentligt för sitt hårda arbete.

15 Best Practices för hantering av anställdas prestationer

Även om hantering av prestationer kan låta bedrägligt enkelt, med bara fyra steg som beskrivs ovan, är själva processen mycket komplicerad. Det är därför vi har sammanställt den här listan över bästa praxis för resultatstyrning.

Tänk på det som de viktigaste delarna av resultatstyrning – dessa kommer att bidra till att se till att ditt system för resultatstyrning för anställda fungerar som det ska.

1. Identifiera målen för dina initiativ för prestationsstyrning

När du skapar ditt program för prestationsstyrning måste du förstå vad du vill åstadkomma.

Att ställa följande frågor kan hjälpa dig:

  • Är ökad produktivitet en prioritet?
  • Vill din organisation identifiera ledare inifrån och utveckla dem?
  • Vill ni effektivisera kompensationsprocessen?
  • Vill ni förbättra personalbindningen eller engagemanget?

Om ni vet vad ni vill att programmet ska göra blir det lättare att bygga upp det så att det uppnår det målet.

2. Definiera och beskriv varje roll

Vi nämnde det här ovan, men det tål att upprepas. Det är mycket svårare för en anställd att lyckas om han eller hon inte vet exakt vad som förväntas av honom eller henne, hur han eller hon ska göra det och hur slutresultatet ska se ut.

3. Para ihop mål med en prestationsplan

När du sätter upp mål ska du utveckla en prestationsplan som ska följa med. Årslånga mål misslyckas ofta, eftersom de är för stora och de anställda kan bli överväldigade redan innan de börjar. En prestationsplan hjälper dem att visualisera sin väg, vilket gör det mycket mer sannolikt att de kommer att nå sitt mål.

4. Övervaka framstegen mot prestationsmålen

Se över viktiga prestationsområden. Använd mätvärden och analyser till din fördel och följ upp hur målen utvecklas för att se till att ingripanden kan ske tidigt om det behövs.

5. Coaching bör vara frekvent

Punkten med coaching är att hjälpa till att identifiera och lösa problem innan de blir för stora. Om den inte är frekvent kommer den inte att hjälpa alls. Möten bör hållas månadsvis eller kvartalsvis för att hjälpa till att hålla de anställda på rätt spår.

6. Använd riktlinjer till din fördel

Riktlinjer bör skapas för varje roll som en del av det första steget i prestationshanteringscykeln. Dessa policyer eller riktlinjer bör stipulera specifika områden för, eller begränsningar av, möjligheter, sökande och experimenterande. Anställda utför sitt arbete bättre när de har solida riktlinjer att följa.

7. Bygg upp en prestationsanpassad kultur

Se till att din arbetsplats har gemensamma värderingar och kulturell anpassning. En känsla av gemensamma värderingar, övertygelser och förväntningar bland de anställda skapar en mer harmonisk och trevlig arbetsplats. De anställda bör vara engagerade i de värderingar och mål som beskrivs och exemplifieras av den högsta ledningen.

8. Organisera tvärfunktionella workshops

Detta hjälper de anställda – och cheferna – att förstå vad andra avdelningar gör, hur de tänker och vilka deras styrkor och svagheter är. De kan upptäcka något nytt och hitta nya kopplingar, vilket kan hjälpa dem i framtida arbete.

9. Ledningen bör erbjuda uppföljningsbar feedback

Under dessa coachningsmöten kan spänningar uppstå om feedbacken inte ges på ett konstruktivt och uppföljningsbart sätt. Det är inte särskilt viktigt att se bakåt och peka finger, utan ledningen bör snarare vägleda de anställda mot framtida framgång.

10. Håll det professionellt, inte personligt

Att ge mindre bra feedback är svårt för både chefer och anställda, och det är en av anledningarna till att prestationsbedömningar tenderar att vara en av de minst omtyckta uppgifterna. Chefer bör se till att feedbacken är professionell och komma ihåg att fokusera på beteende snarare än egenskaper.

Att till exempel påpeka att David regelbundet lämnade in viktiga rapporter för sent är feedback om ett beteende. Att säga att David är lat och att det är därför rapporterna ofta var sena är feedback om en egenskap. Det ena kan hjälpa en anställd att äga sin roll i ett projekts framgång (eller brist på framgång) och det andra kommer att få den anställde att genast försvara sig.

11. Det är inte bara anställda som behöver utbildning

Ledningen bör också utbildas. Att coacha och ge bra feedback är inget lätt jobb, vilket är anledningen till att det finns så många specialiserade coacher där ute. För att chefer ska kunna leda bra bör de utbildas i dessa färdigheter.

12. Dra nytta av feedback från flera källor

Beordra anställda att skriva feedback till varandra. På så sätt får ledningen en mer holistisk bild av medarbetarnas prestationer, förstår de utmaningar som teamen står inför och kan bättre erbjuda feedback.

13. Förlita dig inte bara på omdömen

Och även om omdömesprocessen är viktig är den bara en del av systemet som helhet. Planering, coachning och belöning av anställda är lika viktiga delar av systemet.

14. Problem är inte alltid medarbetarbaserade

Det kan vara lätt att anta att problem alltid orsakas av de anställda, men så är helt enkelt inte fallet. Problem kan uppstå på grund av externa faktorer, t.ex. tillgång till förnödenheter, interna processer som orsakar problem eller organisationspolicy. Sök efter källan till problemen så exakt som möjligt för att kunna åtgärda dem.

15. Erkänn och belöna prestationer offentligt och ofta

Ledningen kan inte förvänta sig att de anställda ska förbli motiverade om de aldrig belönas, men många företag förbiser detta viktiga steg. Se till att de anställda kompenseras och erkänns för sitt hårda arbete, så kommer de att fortsätta att leverera för din organisation.

5 Verkliga exempel på resultatstyrning

Självklart är det en sak att förstå teorin om vad resultatstyrning är, men det är en annan sak att använda den i ett verkligt företag. Låt oss ta en titt på några verkliga exempel på prestationsstyrningsprocessen i praktiken:

Det är ingen överraskning att Google dyker upp på en lista över företag som använder ett nyare, innovativt ledningssystem. Detta företag har alltid varit en trendsättare, och deras process för prestationsstyrning är en process som bygger på data och analys, samt att se till att deras chefer är välutbildade.

När de utvärderade sitt system för prestationsstyrning lanserade Google ett projekt som var ägnat åt att utvärdera sina chefer, vilket har lett till en grundlig utbildning och en process för framtida utveckling som ger cheferna, och därmed även medarbetarna, förutsättningar för att lyckas.

De använder sig också av ett system för att sätta upp mål som har slagit igenom i flera branscher. Med hjälp av OKR-systemet (Objectives and Key Results) omformar de processen för att sätta upp mål, med goda resultat.

En annan teknisk trendsättare, Facebook, har en process för prestationsstyrning som lägger stor vikt vid feedback från kollegor till kollegor. Vid halvårsvisa granskningar kan de använda denna återkoppling för att se hur väl grupperna presterar och förstå var samarbetet sker – och var det inte sker. De har också utvecklat en intern programvara för att ge kontinuerlig feedback i realtid. Detta hjälper de anställda att lösa problem innan de blir till problem.

Cargill är en Minnesota-baserad livsmedelsproducent och distributör med över 150 000 anställda och tjänar som exempel på att även stora företag kan göra sig av med otympliga prestationsbedömningar och införa ett nytt system. Efter den senaste forskningen om ledningens missnöje med föråldrade prestationsstyrningsprocesser skapade Cargill sitt system ”Everyday Performance Management”. Systemet är utformat för att vara kontinuerligt, centrerat kring en positiv relation mellan anställd och chef, där daglig verksamhet och feedback införlivas i samtal som löser problem i stället för att återupprepa tidigare åtgärder.

Systemet för Everyday Performance Management hade överväldigande positiva resultat. 69 % av de anställda uppgav att de fick feedback som var användbar för deras professionella utveckling, och 70 % rapporterade att de kände sig värderade till följd av de kontinuerliga diskussionerna om prestationer med sin chef.

Adobe räknade ut att cheferna spenderade cirka 80 000 timmar per år på prestationsbedömningar, bara för att de anställda skulle rapportera att de lämnade dessa bedömningar demoraliserade och att omsättningen ökade som ett resultat av detta.

Med tanke på att systemet bara gav negativa resultat gjorde Adobes ledningsgrupp ett djärvt språng in i ett prestationshanteringssystem som började med att utbilda cheferna i att utföra tätare incheckningar och erbjuda handlingsbar vägledning, sedan gav företaget cheferna det handlingsutrymme som de behövde för att kunna leda på ett effektivt sätt.

Ledningen fick mycket större frihet när det gällde att strukturera incheckningarna och utvärderingsmötena för medarbetarna, liksom större handlingsutrymme när det gällde löner och befordringar. De anställda kontaktas ofta för ”pulsundersökningar” – ett sätt för ledningsgruppen att försäkra sig om att enskilda chefer leder sina team på ett bra sätt. Ett av de många positiva resultaten av detta har varit en 30-procentig minskning av den ofrivilliga omsättningen på grund av ett frekvent incheckningsprogram.

Accenture är ett enormt företag – över 330 000 personer, så att förändra deras system innebär en enorm insats. När de bytte till sitt nya system gjorde de sig av med ungefär 90 procent av den tidigare processen. Nu använder de en smidigare process för prestationsstyrning där de anställda får löpande och snabb återkoppling från ledningen. Detta har kombinerats med ett förnyat fokus på omedelbar medarbetarutveckling och en intern app för att kommunicera feedback.

Det finns gemensamma nämnare i alla dessa exempel. Varje företag har byggt upp ett system som fungerar för dem, snarare än att följa ett system som passar alla. Det som fungerar för ett företag kanske inte fungerar för ett annat – det beror på branschen, företagets snabbhet och flexibilitet och det övergripande målet med själva systemet.

Vad är skillnaden mellan prestationsstyrning och prestationsbedömningar?

Med liknande namn och syften som ibland överensstämmer är det ingen överraskning att vissa människor har svårt att se skillnaden mellan prestationsstyrning och prestationsbedömningar.

Prestationsbedömningar är faktiskt ofta en del av prestationsstyrningsprocessen, även om vissa företag fortfarande förlitar sig enbart på prestationsbedömningar.

Ett enkelt sätt att förstå skillnaden mellan de två är att prestationsbedömningar är reaktiva och prestationsstyrning är proaktiv.

En prestationsbedömning tittar på alla tidigare åtgärder som den anställde har vidtagit inom en bestämd tidsperiod, och betygsätter hur väl han eller hon har presterat i sin roll och hur många mål han eller hon har uppfyllt.

Prestationsstyrning tittar på den anställdes nutid och framtid och vad som kan göras för att hjälpa till att förbättra den framtida prestationen och uppfylla framtida mål. Prestationsstyrning fokuserar på utveckling och utbildning av en anställd, och hur detta kan gynna både den anställde och företaget.

En prestationsbedömning är en formell, operativ uppgift som görs enligt strikta parametrar och på ett kvantitativt sätt. HR leder prestationsbedömningar, med bidrag från ledningen. Prestationsstyrning är mycket mer informell och strategisk och leds av ledningen med bidrag från de anställda på ett mer flexibelt sätt.

Performance Management Performance Appraisal
Proactive Reaktiv
Framåtblickande bakåtblickande
Ledd av chefer och ledning Ledd av HR med viss ledningspåverkan
Flexibel Stadig
Strategisk Operationell
Löpande En gång om året
Använder inte betyg eller ranking Använder betyg och ranking

Lämna en kommentar